PERBANKAN

PENERAPAN PENGINTEGRASIAN KERJA

BANK RAKYAT INDONESIA

A.  Latar Belakang

Perubahan-perubahan fundamental dalam lingkungan bisnis termasuk dalam bisnis perbankan telah mengakibatkan perubahan dramatis pada sifat-sifat penting sistem sumber daya manusia (SDM) dan menunjukkan makin pentingnya SDM bagi bisnis. Dampak lain adalah meningkatnya ketidakpastian yang berhubungan dengan isu-isu SDM (people issue). Pesatnya perkembangan teknologi, pergeseran demografi, fluktuasi ekonomi, dan kondisi dinamis menyebabkan lingkungan bisnis menjadi penuh ketidakpastian, semakin kompleks, dan cepat berubah. Menghadapi kondisi tersebut, setiap organisasi dituntut untuk segera berubah dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang makin kompetitif melalui transformasi organisasi.

Pelaksanaan proses transformasi perusahaan  untuk meraih keunggulan kompetitif didukung oleh sumber-sumber keunggulan kompetitif yang meliputi sumber daya fisik, sumber daya finansial, struktur dan sistem proses organisasi, dan sumber daya manusia (SDM). Namun demikian SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang utama karena pengelolaan sumber keunggulan lain secara otomatis memerlukan penanganan dari SDM yang ada. Keterlibatan SDM sangat menentukan kesuksesan proses perubahan organisasi karena SDM merupakan subyek penting yang akan melaksanakan proses perubahan dan hasil dari proses perubahan yang direncanakan (Moran dan Brightman, 2000).

Untuk menunjang kesuksesan perusahaan diperlukan pengintegrasian fungsi SDM melalui praktek-praktek SDM dalam strategi bisnis perusahaan. Pemilihan dan penerapan strategi bisnis yang tepat akan sangat ditentukan oleh kualitas SDM yang berperan penting dalam kegiatan operasional perusahaan, merencanakan dan melaksanakan strategi bisnis yang ditetapkan. Pengintegrasian fungsi SDM dalam perencanaan strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberdayakan SDM yang dimiliki dalam pengelolaan berbagai unit kerja dalam organisasi agar proses pengelolaan sumber-sumber daya tersebut dapat dilakukan secara efektif dan efisien.

Dengan  persaingan  bisnis perbankan  nasional  yang ketat saat ini, salah satu bank pemerintah  terkemuka  saat ini, yaitu Bank Rakyat  Indonesia  sedang berbenah untuk memperbaiki segala kekurangan, baik dari sumber daya manusia, teknologi, dan pelayanannya.  BRI merupakan  bank komersial yang bergerak di bidang usaha kecil, mikro dan menengah.  Seiring dengan perkembangan  dunia perbankan yang semakin pesat maka sampai saat ini Bank Rakyat Indonesia mempunyai  unit  kerja  yang  berjumlah  4.447  buah,  yang  terdiri  dari  1 Kantor Pusat  BRI,  12  Kantor  Wilayah,  12  Kantor  Inspeksi  /SPI,  170  Kantor  Cabang (dalam negeri), 145 Kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 1 New York Agency,  1 Caymand  Island Agency,  1 Kantor Perwakilan  Hongkong,  40 Kantor Kas Bayar, 6 Kantor Mobil Bank, 193 P.POINT, 3.705 BRI UNIT dan 357 Pos Pelayanan Desa.

Untuk  menjadi  bank  terkemuka  pada  saat  ini  Bank  Rakyat  Indonesia sedang gencar-gencarnya untuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Kinerja yang sering disebut dengan performance atau result oleh Rivai & Fawzi (2004) didefinisikan sebagai hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama, salah satunya dengan meningkatkan produktifitas kerja. Kinerja pada individu merupakan bagian dari keseluruhan target unit kerja sehingga mendukung  target unit kerja.

B. Pentingnya Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) ialah fungsi operasional manajemen personalia yang terpenting, sulit dan kompleks untuk merealisasikannya. Hal ini disebabkan karena karyawan/manusia bersifat dinamis dan mempunyai pikiran, perasaan, harga diri, sifat, serta membawa latar belakang, perilaku, keinginan dan kebutuhan yang berbeda-beda dalam organisasi perusahaan.

Karyawan tidak dapat diperlakukan seenaknya seperti menggunakan faktor-faktor produksi lainnya (mesin, modal atau bahan baku). Karyawan juga harus selalu diikutsertakan dalam setiap kegiatan serta memberikan peran aktif untuk menggunakan alat-alat yang ada. Karena tanpa peran aktif karyawan, alat-alat canggih yang dimiliki tidak ada artinya bagi peruashaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan perusahaan hanya dapat dicapai jika para karyawan bergairah bekerja, mengerahkan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta berkeinginan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal.

Jika karyawan kurang berprestasi maka sulit bagi organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil yang baik. Hal ini mengharuskan pemimpin menggunakan kewenangannya untuk mengubah sikap dan perilaku karyawan supaya mau bekerja giat serta berkeinginan mencapai hasil yang optimal.

Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan kepuasan. Usaha untuk pengintegrasian dilakukan melalui hubungan antar manusia (human relation), motivasi, kepemimpinan, kesepakatan kerja bersama (KKB), dan Collective Bargaining.

Jadi pengintegrasian adalah hal yang sangat penting dan merupakan salah satu kunci untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun terhadap karyawan sehingga memberikan kepuasan kepada semua pihak. Kayawan dapat memenuhi kebutuhannya dan perusahaan memperoleh laba.

C.  Tujuan dan Prinsip Pengintegrasian Kerja di Lingkungan Bank BRI

Sebagai sebuah perusahaan jasa yang sudah dikenal masyarakat, tentunya masalah profesionalisme kerja merupakan hal yang penting dan sangat diperhatikan. Adanya pengintegrasian kerja merupakan salah satu bentuk profesionalisme yang ditunjukkan oleh Bank BRI sebagai perusahaan publik yang menjunjung tinggi profesionalitas. Untuk itu, tujuan pengintegrasian di lingkungan BRI adalah memanfaatkan karyawan agar mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam menunjang tercapainya tujuan perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan karyawan.

Adapun  prinsip pengintegrasian kerja yang berlaku di lingkungan Bank BRI adalah menciptakan kerjasama yang baik dan saling menguntungkan.

D. Metode Pengintegrasian Kerja di Lingkungan Bank BRI

Sebagai sebuah bank dengan reputasi yang tidak diragukan lagi dalam dunia perbankan nasional, BRI menerapkan metode-metode pengintegrasian kerja yang menunjukkan adanya profesionalisme dalam menjalankan roda perusahaan, di antaranya:

1). Hubungan antar karyawan/manusia (Human Relations)

2). Motivasi kerja karyawan (Motivation)

3). Kepemimpinan (Leadership)

4). Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

5). Collective Bargaining

      1.   Hubungan Antarkaryawan/manusia

Hubungan antarmanusia (Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan yang harmonis, tercipta atas kesadaran dan kesediaan melebur keinginan individu demi terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan integrasi yang cukup kukuh, mendorong kerjasama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran bersama. Di lingkungan Bank BRI, Manajer dalam menciptakan hubungan antarkaryawan/manusia yang harmonis memerlukan kecakapan dan keterampilan tentang komunikasi, psikologi, sosiologi, antropologi dan etologi, sehingga dia memahami serta dapat mengatasi masalah-masalah dalam hubungan kemanusiaan.

      2.   Motivasi (Motivation)
a.   Pengertian dan Teori-Teori Motivasi

                  1)   Pengertian Motif dan Motivasi

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berartin dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada
bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

Perterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena faktorfaktor berikut :

a.       The desire to live (keinginan untuk hidup)

b.      The desire for position (keinginan untuk suatu posisi)

c.       The desire for power (keinginan akan kekuasaan)

d.      The desire for recognation (keinginan akan pengakuan)

Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja asma, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Sedangkan menurut Edwin B Flippo, motivasi adalah “Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment or organizational objectives. (Motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai).

Menurut American Encyclopedia “Motivation: That predisposition (it self the subject of much controvency) within the individual wich arouses sustain and direct his behavior. Motivation involve such factor as biological and emotional needs that can only be inferred from observation behavior). (Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan topangan dan mengarahkan tindak-tanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia).

Dan menurut Merle J. Moskowits “Motivation is usually refined the initiation and direction of behavior, and the study of motivation is in effect the study of course of behavior.” (Motivasi secara umum didefinisikan sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku dan pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku).

Adapun motif, adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai (Penulis). Perbedaan pengertian keinginan (want) dan kebutuhan (needs) adalah keinginan (want) dari setiap orang berbeda karena dipengaruhi oleh selera, latar belakang dan lingkungannya, sedangkan kebutuhan (needs) semua orang adalah sama.

Konsep motif dan motivasi yang dikembangkan oleh Bank Rakyat Indonesia sebagai sebuah perusahaan publik di bidang jasa keuangan yang memegang profesionalisme kerja tinggi tergambar dalam hal-hal sebagai berikut:

1).  Perangsang berbentuk materiil atau nonmateriil yang tercipta oleh internal (keinginan) maupun eksternal yang dilakukan oleh manajer.

2). Rangsangan yang menciptakan keinginan (want) dan mempengaruhi perilaku seseorang (individu)

3). Keinginan menjadi daya penggerak dan kemauan bekerja seseorang (individu)

4). Kemauan bekerja menghasilkan pemenuhan kebutuhan dan kepuasan seseorang.

5). Kebutuhan dan kepuasan mendorong menciptakan perangsang selanjutnya dan seterusnya, jadi merupakan siklus.

Konsep motif dan motivasi tersebut didasarkan pada pendapat Dr. David Mc. Clelland terkait dengan motivasi, yang mengatakan bahwa terdapat pola motivasi yang menonjol :

1). Achievement motivation, yaitu suatu keinginan untuk mengatasi/ mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan, dan pertumbuhan.

2). Affiliation motivation, yaitu dorongan untuk melakukan hubungan dengan orang lain.

3). Competence motivation, yaitu dorongan untuk melakukan pekerjaan yang bermutu

4). Power motivation, yaitu dorongan yang dapat mengendalikan suatu keadaan. Dalam hal ini ada kecenderungan untuk mengambil risiko dan menghancurkan rintangan yang terjadi. Sifat ini banyak dilakukan/terdapat pada orang-orang yang berkecimpung dalam bidang politik. Power motivation ini tidak akan berakibat terlalu buruk, jika diikuti oleh achievement, affiliation dan competence motivation.

2). Tujuan Motivasi

                        Sebagai sebuah perusahaan yang berorientasi pada profit taking, Bank Rakyat Indonesia (BRI) tentunya mempunyai terkait dengan motivasi yang diberikan khususnya kepada para karyawannya. Tujuan motivasi tersebut antara lain sebagai berikut :

a.       Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

b.      Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

c.       Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

d.      Meningkatkan kedisiplinan karyawan

e.       Mengefektifkan pengadaan karyawan

f.       Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

g.      Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan

h.      Meningkatkan tingkat kesejateraan karyawan

i.        Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadp tugas-tugasnya

j.        Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

3). Asas-asas Motivasi

                        Asas-asas motivasi yang dikembangkan oleh Bank Rakyat Indonesia (BRI) antara lain:

            a.   Asas Mengikutsertakan

                  Maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.

            b.   Asas Komunikasi

                  Maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya dan kendala yang dihadapi.

            c.   Asas Pengakuan

                  Maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat secara wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya.

            d.   Asas Wewenang yang Didelegasikan

                  Maksudnya mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer.

            e.   Asas Perhatian Timbal Balik

                  Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhankebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan.

4). Metode Motivasi

                        Motivasi yang diberikan di lingkungan Bank Rakyat Indonesia (BRI) dilakukan dengan beberapa metode, di antaranya:

a.      Motivasi Langsung (Direct Motivation)

                  Adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya.

b.      Motivasi Tak Langsung (Indirect Motivation)

            Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.

5). Alat-Alat Motivasi

                        Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada bawahan di lingkungan Bank Rakyat Indonesia (BRI) dapat berupa material incentive dan nonmaterial incentive. Material incentive adalah motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan prestasi yang diberikan oleh karyawan. Yang termasuk material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang. Nonmaterial incentive adalah motivasi (daya perangsang) yang tidak berbentuk materi. Yang termasuk nonmaterial adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar, dan sejenisnya.

            6). Jenis-Jenis Motivasi

                        Motivasi yang diberikan di suatu perusahaan termasuk di perusahaan perbankan (BRI) sangat beragam jenisnya. Dan di antara jenis-jenis motivasi tersebut di antaranya :

            a.   Motivasi Positif (Insentif Positif)

Maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

            b.   Motivasi negatif (Insentif Negatif)

Maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapat hukuman.

      3.   Pemimpin dan Teori Kepemimpinan

            Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata benda dari pemimpin (leader).

     Pemimpin (Leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.

            Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja produktif untuk mencapai tujuan organisasi.

            Dalam suatu perusahaan, termasuk di dalamnya perusahaan di bidang jasa, terdapat banyak gaya kepemimpinan yang dijalankan, beberapa di antaranya yaitu:
1). Kepemimpinan Otoriter

Adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Falsafah pemimpin ialah ”bawahan adalah untuk pimpinan/atasan”.

Orientasi kepemimpinannya difokuskan hanya untuk peningkatan produktivitas kerja karyawan dengan kurang memperhatikan perasaan dan kesejahteraan bawahan. Pimpinan menganut sistem manajemen tertutup (closed management) kurang menginformasikan keadaan perusahaan pada bawahannya. Pengkaderan kurang mendapat perhatiannya.

2).  Kepemimpinan Partisipatif

Adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan. Falsafah pemimpin ialah ”pimpinan (dia) adalah untuk bawahan”.

3).  Kepemimpinan Delegatif

Pada prinsipnya pemimpin bersikap, menyerahkan dan mengatakan kepada bawahan ”Inilah pekerjaan yang harus saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah saudara bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik”. Disini pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan dalam arti pimpinan menginginkanagar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan pengetahuan dan keterampilan. Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan sesuatu yang erat kaitannya dengan rasa yakin dan keterikatan.

Berdasarkan tiga gaya kepemimpinan di atas, dalam menjalankan roda perusahaan, manajemen Bank Rakyat Indonesia lebih condong kepada gaya kepemimpinan partisipatif. Hal ini didasarkan pada kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh manajemen bahwa seorang pemimpin harus memandang bahwa sasaran perusahaan merupakan tanggungjawab yang harus dipikul bersama antara pimpinan dan bawahan. Seluruh karyawan merupakan satu tim yang integral dan tidak dapat dipisahkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dengan cara seperti ini, diharapkan seluruh karyawan mempunyai dedikasi dan tanggungjawab yang besar terhadap perusahaan, sehingga apa yang menjadi sasaran perusahaan dapat dicapai dengan maksimal.

      4.   Kesepakatan Kerja Bersama dan Collective Bargaining

a.   Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

      Dalam proses menjalankan roda perusahaan, manajemen Bank Rakyat Indonesia (BRI) memandang bahwa Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) berperan penting dalam menciptakan pengintegrasian, membina kerja sama dan menghindarkan terjadinya konflik dalam perusahaan. Dengan KKB ini diharapkan permasalahan yang dihadapi karyawan dengan perusahaan dapat diatasi dengan baik. Misalnya : kenaikan gaji/upah, tunjangan hari raya, pemecatan karyawan, dan lain-lain. KKB adalah musyawarah dan mufakat antara pimpinan perusahaan dengan pimpinan serikat karyawan dalam memutuskan masalah yang menyangkut kebutuhan karyawan dan kepentingan peruashaan. Dengan landasan musyawarah dan mufakafat diharapkan tercipta integrasi yang serasi dalam perusahaan. Karyawan menjadi partner kerja sama yang baik bagi perusahaan.

b.   Collective Bargaining

Collective bargaining adalah adanya pandangan antara pimpinan perusahaan dengan pimpinan serikat buruh (karyawan) dalam menetapkan keputusan-keputusan yang menyangkut kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan. Hal ini dilakukan agar tercipta integrasi yang harmonis dan usaha-usaha untuk menghindari terjadinya konflik dalam perusahaan.

Collective bargaining didasarkan atas perundingan yang berarti adu kekuatan, siapa yang mempunyai posisi kuat maka dialah yang banyak menentukan keputusan. Sedangkan KKB didasarkan atas musyawarah dan mufakat dalam menetapkan keputusan, bukan atas adu kekuatan/posisi.

Collective bargaining dapat diibaratkan seperti demokrasi barat, sedangkan KKB seperti demokrasi Pancasila.

E.  Integrasi fungsi-fungsi SDM dalam strategi bisnis BRI

Pengintegrasian fungsi SDM dalam strategi bisnis Bank Rakyat Indonesia (BRI) mengacu pada upaya pendefinisian ulang tentang kondisi organisasi, peran dan kemampuan organisasi mengenai masalah bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan pendefinisian yang jelas mengenai peran, perilaku, kegiatan, dan tanggungjawab masing-masing karyawan sehingga karyawan mampu meningkatkan kinerjanya dengan menguasai atau memiliki bakat dan keahlian sesuai     bidang kerjanya, mampu mengembangkan diri, bekerjasama dalam tim kerja sehingga memberikan kontribusi yang besar dalam peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Meningkatnya kinerja perusahaan akan memberikan dampak positif terhadap kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

Usaha-usaha untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan dapat dilakukan melalui tiga pendekatan yaitu pertama,  mencocokkan atau  menyesuaikan  gaya  manajerial  atau  aktivitas personil,  kedua,  meramalkan kebutuhan tenaga kerja dengan  memberikan sasaran-sasaran strategis atau kondisi lingkungan yang pasti, dan ketiga, menyediakan sarana-sarana integrasi SDM dalam usaha secara menyeluruh untuk menyesuaikan  strategi dan struktur perusahaan. Winter 1985, mengkategorikan derajat integrasi antara strategi perusahaan dan fungsi SDM kedalam empat level meliputi administrative linkage, one way linkage, two way linkage, dan integrative linkage.

Administrative linkage diindikasikan oleh suatu keadaan dimana SDM memerankan peranan personal yang    masih   tradisional yang memberikan dukungan operasional, pengembangan program untuk mengisi berbagai keinginan melalui perusahaan. One way linkage, pada tahap ini terdapat rangkaian hubungan antara fungsi-fungsi SDM dan strategi bisnis perusahaan. Fungsi SDM adalah  mendesain  sistem  dan  program  untuk mendukung sasaran strategis perusahaan, bahkan SDM bertindak untuk membuat strategi inisiatif tapi tidak mempengaruhi strategi tersebut. Two way linkage, level integrasi ini diindikasikan dengan  adanya hubungan yang interdependen dan resiprokal antara fungsi SDM dan strategi kompetitif perusahaan. Pada kondisi ini, top manajer dan para perencana bisnis mengetahui bahwa rencana bisnis akan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh aktivitas SDM. Dengan kata lain, fungsi SDM dianggap penting dan dapat dipercaya. Integrative linkage, dikarakterisasikan dengan hubungan dinamis, interaktif antara fungsi SDM dan strategi kompetitif perusahaan. Interaksi terjadi baik secara formal maupun informal. Dalam kondisi ini, senior HR executive dianggap sebagai patner  strategi bisnis bagi eksekutif senior yang lain.

Integrasi fungsi SDM dan strategi bisnis perusahaan sangat penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan. Melalui integrasi tersebut diharapkan tercapai efektivitas  fungsi  SDM  dalam  melakukan  fungsinya,  memberikan  nilai tambah bagi organisasi, memperbaiki kinerja perusahaan, dan meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk mampu beradaptasi dengan perubahan dan perkembangan lingkungan bisnis sehingga perusahaan mampu memenangkan persaingan bisnis dalam lingkungan bisnis yang makin kompetitif.

                                                     DAFTAR PUSTAKA

http://literaturekonomi.blogspot.com/2010/04/manajemen-sumberdaya-manusia-bab-ix.html

Almaraz, Jeanne.1994. Quality Management and The Process of Change. Journal of Change Management, Vol. 7, No. 2, pp 6-14

Barney,   J.B.   1991.   Firm   Resources   and   Sustainable   Competitive Advantage. Journal of management. pp. 99-120

Buller,  P.F.  Successful  Patnerships:  Human  Resources  and  Strategis Planning at Eight Top Firm. Organizational Dynamics, pp 27-43

Carrell, M.R., N.F. Elbert and R.D. Hatfield. (1995) Human Resources Management Fifth Edition. Englewood Cliffs, NJ. Prentise Hall.

Dessler, G. 2000. Human Resources Management. Eight Edition. Prentice Hall

Faulkner,  D  dan  Bowman,  C.  1997.  Strategi  Kompetitif.  Endang  Sri Prapti. (Transl.) Penerbit Andi Yogyakarta.

Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management, New York: Mc. Graw Hill, Inc

Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience, Personel Journal, April : pp. 61-75.

Lengnick-Hall,  C.A.  dan  Lengnick-Hall,  M.L.  1988.  strategic  Human Resources Management: A review of The Literature and Proposed typology. Academy of Management Review, 13(3), pp. 454-470

Maitland, I. 1994. The Business Environment. British Library Cataloguing in Publishing Data.

Moran,  John  W.,  Baird  K.  Brightman.  2000.  Leading  Organizational Change. Journal of Workplace Learning: Employee Conselling Today, Vol. 12. No. 2, pp 66-74

Robbins,  S.P., 2002.  Managing Today.  Second  Edition.  Prentice Hall International, Inch.International.

Simamora, Henry. 1993. Manajemen Sumber         Daya Manusia, Edisi I, Yogyakarta, Bagian Penerbitan STIE YKPN.